Jung, dynamisch und erfolglos? Die Probleme junger Führungskräfte

 25. April 2016 Junge Führungskräfte haben häufig Probleme, von ihrer Belegschaft akzeptiert zu werden. Das geht aus einer gemeinsamen Studie des WDN - WISE Demografie Netzwerks der Jacobs University und der University of Amsterdam hervor. Die Forscher plädieren darin für ein verändertes Verständnis von Führung.  Jung, dynamisch und erfolgreich? Zumindest letzteres trifft auf junge Führungskräfte nicht immer zu. „Wenn jemand sehr jung in eine Führungsposition kommt, löst das bei Mitarbeitern häufig Neid und Misstrauen aus“, sagt Sven Voelpel, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University, der 2003 mit 29 Jahren Professor wurde. „Viele Studien haben bisher vor allem die Schwierigkeiten älterer Führungskräfte in einer Arbeitswelt betont, die sich rasant verändert. Unsere Studie zeigt nun, dass auch junge Führungskräfte oft Probleme mit ihrer Rolle haben.“ Die Ergebnisse wurden in der jüngsten Ausgabe der renommierten Fachzeitschrift „Journal of Organizational Behaviour“ veröffentlicht.  Gemeinsam mit den Psychologinnen Claudia Buengeler und Astrid C. Homan von der University of Amsterdam hat Voelpel 773 Mitarbeiter und Führungskräfte in 83 Teams aus den Arbeitsbereichen Kundenservice und Verkauf befragt. Die Altersspanne der Teamleiter lag dabei zwischen 23 und 48 Jahren. In zwei Vorstudien waren zuvor insgesamt 234 Studierende mit Bildern fiktiver Führungskräfte verschiedener Altersstufen konfrontiert worden.  Die Ergebnisse der Befragungen zeigten deutlich, dass jüngere Führungskräfte einem höheren Risiko ausgesetzt sind, von der Belegschaft nicht akzeptiert zu werden. „Ältere Mitarbeiter trauen einem Chef im Alter ihrer erwachsenen Kinder oft nicht zu, über ausreichend Erfahrung zu verfügen“, sagt Voelpel. „Und junge Mitarbeiter sind häufig neidisch, wenn sie zum ersten Mal erleben, dass jemand aus ihrer Altersgruppe ihnen etwas zu sagen hat.“ Um sich nicht angreifbar zu machen, setzen junge Führungskräfte oft auf einen partizipativen Führungsstil und stellen im Team viele Dinge zur Abstimmung und Diskussion. „Doch damit ernten sie wiederum Misstrauen“, so Voelpel. „Denn so lange die Führungskraft noch nicht in ihrer Rolle akzeptiert wird, sehen die Mitarbeiter es nicht ein, sich für diese Person ins Zeug zu legen.“ Energie, Ideen und Erfahrungen werden nicht ins Team eingebracht. Stattdessen entstehe nicht selten ein Klima des Missmuts und der Resignation.  Aussichtsreicher seien dagegen individuelle Strategien. Das Autorenteam spricht sich in dem Fachbeitrag für so genannte „Contingent reward“-Lösungen aus, ein gezielt eingesetztes Kontingent von Belohnungen, die von bestimmten Bedingungen abhängig sind. So könne es zum Beispiel sinnvoll sein, einem Mitarbeiter gezielt eine bestimmte Aufgabe und die dazugehörige Budgetverantwortung zu übertragen. „Eine solche Entscheidung empfinden Mitarbeiter oft als Wertschätzung, die sie dann auch erwidern“, sagt Voelpel. „Voraussetzung ist natürlich, dass der Chef die Aufgaben nicht beliebig verteilt, sondern klar macht, dass er den jeweiligen Mitarbeiter aufgrund seiner spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen mit dieser Aufgabe betrauen möchte.“ Sinnvoll könne es auch sein, eigene Visionen und Zielvorstellungen für das Team zu kommunizieren: „Wichtig ist allerdings, dass man hier nicht bloße Absichtserklärungen von sich gibt, sondern gut durchdachte Lösungsansätze überzeugend präsentiert“, sagt Voelpel. Und wenn es einer Führungskraft gelungen sei, das Team für das Ziel zu begeistern, so sei dies noch lange kein Grund, sich auf diesem Erfolg auszuruhen. „Wer in seiner Rolle und mit seinen Vorstellungen langfristig ernst genommen werden will, muss konkrete Arbeitsschritte festlegen und regelmäßig Bilanz ziehen, ob das Besprochene umgesetzt wird.“ Einen Führungsstil, der zu allen Teams passe, gebe es nicht, sagt Voelpel. „In wissensintensiven, kreativen Berufen, wie in der Forschung und Entwicklung, Beratung oder Wissenschaft, sind zum Beispiel flache Hierarchien wichtig, weil gute Ideen hier oft im Team entstehen. Wer dagegen eine Abteilung führt, in der viele Geringqualifizierte arbeiten, tut als Chef gut daran, sich stärker auf das eigene Urteilsvermögen zu verlassen und seine Entscheidungen klar zu kommunizieren.“ Voelpel ist überzeugt: „Wer sich an die Studienergebnisse hält, hat gute Chancen sein Schicksal als junge Führungskraft von „jung, dynamisch und erfolglos“ zu „jung, dynamisch und erfolgreich“ zu ändern.“  Über das WDN – WISE Demographie Netzwerk: Im WDN – WISE Demographie Netzwerk an der Jacobs University arbeiten Wissenschaftler und Unternehmen gemeinsam an wissenschaftlich fundierten und praxisorientierten Lösungen demografiebedingter Herausforderungen. Unternehmensentscheidern und Personalverantwortlichen bietet das Netzwerk durch Forschungsprojekte, Handlungsempfehlungen sowie einem Forum zum Meinungs- und Erfahrungsaustausch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im demographischen Wandel. Das WDN wurde im Rahmen des 11th World Business Dialogue 2007 in Köln unter anderem mit Partnerunternehmen wie der Deutschen Bahn, der Deutschen Bank, Daimler, EnBW und Volkswagen gegründet. Sven Voelpel, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University, steht dem Netzwerk als Gründungsdirektor vor.    Weitere Informationen unter: http://svoelpel.user.jacobs-university.de/ http://wdn.jacobs-university.de/  http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.2101/epdf  Fragen beantwortet: Prof. Dr. Sven Voelpel | Professor für Betriebswirtschaftslehres.voelpel [at] jacobs-university.de  | Tel: +49 421 200-4773/3467